Comment construire une Roadmap en 4 étapes

Maintenant, que nous sommes alignés sur ce qu’est et n’est pas une Roadmap, découvrons les grandes étapes pour la construire. Avant de débuter, nous souhaitions mentionner une nouvelle fois, qu’une Roadmap n’est pas figée dans le temps et qu’à l’instar du développement d’une solution, la réalisation d’une Roadmap est itérative !  

⚠ Dans un premier article nous abordons les différents formats de la Roadmap ainsi que les éléments clés qu’elle contient. Si vous souhaitez en savoir plus, nous vous invitons à découvrir qu’est-ce qu’une roadmap.

Sommaire

Etape 1 : préparation et collecte des données disponibles

Pour qu’une Roadmap soit précise et cohérente, il est important de (re)définir la vision produit, les objectifs (OKR’s) et établir des objectifs SMART.  
Par exemple, un objectif peut être de vouloir réduire,  à court terme, la période d’enrôlement d’un nouveau client de 1 jour à 3 heures (Roadmap intemporelle).

Lorsque toutes les équipes et parties prenantes sont alignées sur ces aspects, il est temps de rassembler tous les éléments qui ressortent des phases de Discovery (problèmes, besoins, désirs utilisateurs ainsi que leurs évolutions). De plus, il ne faut pas oublier les besoins des parties prenantes internes  comme le board ou les équipes métiers (marketing, commercial, support, etc.). Enfin, en fonction de ces insights, les équipes peuvent présenter les premières solutions envisagées à un niveau encore macro. 

Etape 2 : les ateliers de création et outils de priorisation

Après la phase de collecte et d’alignement, il est temps de réaliser des ateliers de co-construction qui permettent d’enrichir la Roadmap tout en la gardant à un niveau macroscopique.  
Les ateliers les plus connus et plébiscités sont l’impact mapping et le story mapping (utilisation conjointe recommandée).

L’impact mapping

Créé par Gojko Adzic, l’objet de cet atelier est de se concentrer sur l’objectif qui est au cœur de la réflexion (où allons-nous) et les moyens simples et rapides pour l’atteindre (comment y allons-nous ?).
Il se découpe en 4 grandes parties :  

  1. Objectif (pourquoi ?) : il doit répondre à pourquoi créons-nous /faisons-nous évoluer un produit. Présent dans le Lean Canva, il résulte de la vision produit. Il doit être mesurable et lié à des KPI’s.  
  2. Acteurs (qui ?) : qui agissent de manière direct ou indirect à l’atteinte de l’objectif (utilisateurs finaux, fournisseurs, revendeurs…) 
  3. Impact attendu (comment ?) : on cherche à comprendre comment l’objectif va avoir une influence (négative ou positive) sur les acteurs.  
  4. Fonctionnalités (quoi ?) : idées de fonctionnalités / actions pour obtenir le comportement désiré à un niveau macro. 

Créé par Jeff Patton, la matrice se base sur le parcours le plus fréquent / basique des utilisateurs et liste les grandes fonctionnalités potentielles, les plus importantes en fonction du parcours.  

Elle est composée d’un axe horizontal décrivant le(s) parcours client(s) sous forme d’activités et d’un axe vertical avec les fonctionnalités. Par conséquent, c’est un outil visuel accessible à tous.  
En premier, l’équipe s’accorde sur les activités indispensables pour réaliser un objectif spécifique. Par exemple, l’inscription à la newsletter du site.
Pour en savoir plus, nous vous renvoyons à notre article consacré à expliquer les étapes de la réalisation d’un atelier de Journey Mapping 

Ces deux ateliers sont les plus connus et les plus utilisés dans les entreprises. En fonction de votre organisation, d’autres ateliers comme le Product Tree permettent des phases d’idéation et de priorisation pour arriver à/aux objectifs prédéfinis. Pour compléter ces ateliers, il est intéressant de réaliser en parallèle ou à la suite des matrices de priorisation. Les plus connues sont RICE, WSJF, MoSCW. Enfin, John Cutler a listé 40 questions qui permettent à votre équipe et aux parties prenantes invitées lors de ces ateliers de se challenger.

Etape 3 : partage et adaptation en fonction destinataire

En fonction des personnes / groupes votre Roadmap doit être adaptée autant sur les informations présentes que sur le niveau de détails de chaque élément qui la compose, voire sur les périodes “estimées” pour la mise en production d’une initiative (Roadmap interne vs Roadmap externe).  

Donc, on peut regrouper les différentes parties prenantes sous 4 catégories 

  • Dirigeants / investisseurs : ce groupe a besoin de comprendre dans les grandes lignes comment les objectifs donnés vont pouvoir être atteints. Ils ont besoins des grandes lignes, initiatives.  
  • Equipes métiers : en direct avec les clients ou afin de préparer eux-mêmes les tâches à accomplir pour supporter le développement des initiatives (campagne marketing / de communication), ce groupe a besoin de rentrer dans le détail en ayant à la fois la Roadmap des dirigeants mais aussi des informations plus précises sur les grandes fonctionnalités que chaque initiative comportera.  
  • Ingénieurs / les développeurs : au cœur du développement, les ingénieurs sont ceux qui ont besoin du plus de détails disponibles à cette étape. En effet, sans tomber dans le Backlog, la Roadmap des devs est la première base pour une estimation macroscopique. Ainsi en plus des objectifs, problèmes utilisateurs, initiatives et grandes fonctionnalités, ils cherchent à savoir sur quelle partie ils vont travailler sur les prochains sprint (app, front, back…) 
  • Clients et personnes externes à l’entreprise : rendre la Roadmap disponible pour les utilisateurs permet d’apporter de la transparence sur l’évolution du produit ainsi que récolter de nouvelles informations. En effet, l’équipe peut solliciter les utilisateurs et reprioriser les initiatives qui sont les plus demandées. De plus, elles donnent leurs propres idées afin qu’elles soient revues par l’équipe produit. Par exemple, Buffer partage une Roadmap sous forme d’un Kanban. Chez Shine l’utilisateur peut proposer de nouvelles fonctionnalités 

Etape 4 : mesurer et itérer

Avec les KPI’s définis, il faut mesurer régulièrement les résultats obtenus versus ceux attendus et en tirer des apprentissages. De plus, de nouvelles données peuvent entrer en compte lors de la réalisation de ces mesures. Suite à ces analyses, il est essentiel d’itérer la Roadmap afin qu’elle soit toujours cohérente et en lien avec les objectifs fixés. 
Reprenons l’analogie du GPS vu dans le premier article sur la Roadmap. Si lors du parcours, des ralentissements surviennent ou des travaux n’ont pas été indiqués lors de la préparation de l’itinéraire, il faut parfois dévier de son chemin initial ou ralentir en gardant en vue la même destination.  

Pour conclure, la réalisation d’une roadmap n’est pas que l’affaire de l’équipe produit. Elle involve toutes les parties prenantes. De nombreux outils permettent de créer une Roadmap et de lier la vision et les objectifs de l’entreprise aux initiatives qui permettent de les atteindre.

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