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IMPAQT # 9 – Comment mettre en place des OKR dans son entreprise 

Salut Thomas, est-ce que tu pourrais te présenter brièvement ? 

Je travaille depuis 22 ans au cœur d’un secteur en mutation permanente, guidé par les évolutions technologiques et l’évolution des modes de consommation des médias. J’ai piloté les directions numériques de ces grands groupes, business & product oriented. J’ai conçu et piloté des programmes de transformations, sur des enjeux de revenus, d’audience et de marque. J’ai managé des équipes pluridisciplinaires, notamment techniques, produit, marketing et commerciales. 

Qu’est ce qui t’a amené à la pratique des OKR ? 

C’est une analyse très personnelle que je vous livre ! Pendant ces 22 ans, j’ai vécu la structuration de grands groupes médias qui, tout en se développant, ont largement complexifié leurs organisations jusqu’à devenir de véritables usines à gaz. L’environnement de ces entreprises est certes devenu plus concurrentiel et plus difficile, donc avec davantage d’exigences. Mais les véritables causes sont internes. Face à un contexte volatile et complexe, ces entreprises se sont accrochées à des process traditionnels – pour ne pas dire obsolètes – qui rendent les choses encore plus compliquées ! Elles répondent à ce contexte par un surcroît de contrôles, de reportings, de réunions. Confrontées à la complexité externe, elles créent de la complication interne. Du coup, ces organisations se transforment en véritables imbroglios internes, vecteur de nombreux biais contre-productifs : injonctions contradictoires, ressources consacrées à des actions sans lien entre elles, divergences d’intérêts, dispersion, fragmentation de l’expérience délivrée. Un petit monde en soi, avec ses relations interpersonnelles, ses inimitiés, ses rapports de pouvoir… un lieu où se dilue l’intention stratégique. On ne sait plus quoi prioriser, ni comment, ni pourquoi. On rajoute encore plus de contrôles, de reportings, de réunions. Un cercle vicieux !  Plus l’entreprise est grande, plus le cercle vicieux se transforme en spirale infernale. 

La vraie bataille à livrer pour l’entreprise n’est plus seulement contre ses concurrents, mais contre sa propre complication ! Et, en ligne de mire, l’efficacité et la pertinence de ses actions au regard de sa stratégie. 
Les OKR sont pour moi ce moyen de remettre de l’ordre et du sens au sein de l’entreprise.
Ils concentrent les attentions sur ce qui est important.
 
Ils aident l’organisation à établir des priorités. 

Cela vaut autant pour les grands groupes historiques dont je vous parle et dont j’ai fait partie, que pour les startups/scale up qui doivent assurer la coordination, la cohésion et la cohérence de leurs équipes en pleine croissance accélérée (Cf. vidéo IMPACT #2). 

Quelles sont les entreprises pouvant prétendre à la mise en place d’OKR ? 

Il n’y pas de critères de taille, de secteurs, de typologies d’organisation. 

À mon sens, la méthode OKR est pensée (donc applicable) pour (et seulement pour) les entreprises en transformation ! C’est là le seul vrai critère. 

Les OKR ne sont pas une méthode pour gérer la continuité mais une méthode à utiliser dans un contexte de croissance, car ils ont vocation à être des objectifs tournés vers l’avenir. Ils indiquent la voie à suivre vers une nouvelle situation/destination à atteindre. 

Leur mise en application doit entraîner une modification permanente dans la vie de l’organisation, un changement constructif, durable et volontairement ambitieux. 

C’est d’ailleurs cette démarche ambitieuse qui distingue la méthode OKR des autres méthodes. Elle répond à un besoin de faire autrement et mieux, de repenser les process en place. 

Quels sont les prérequis pour la mise en place des OKR ? 

  • Prérequis 1 : 

L’une des conditions préalables à une implantation réussie du modèle OKR est d’avoir une stratégie… 

L’entreprise doit avoir une stratégie ou au moins une ébauche, qui sera ensuite développée grâce aux OKR. 

Les OKR ne sont pas un outil pour mettre au point une stratégie, mais pour en suivre la mise en place et les progrès. 

L’entreprise doit posséder une forme de vision à long terme et une stratégie qui en découle. 

C’est la stratégie de l’entreprise qui doit présider aux enjeux des équipes et des individus. 

C’est la stratégie qui sert de source aux objectifs et résultats clés. 

Rappelons que les Key Results sont les moyens d’aller vers les Objectifs qui sont les étapes vers la stratégie qui est la destination finale. Sans stratégie, pas de destination vers laquelle le modèle OKR peut guider l’organisation. 

  • Prérequis 2 : 

Considérer les OKR comme une méthode de management des équipes. 

Les OKR sont bien plus qu’un simple template pour mettre en forme ses objectifs. Ils sont un véritable process, qui, à l’instar des méthodes agiles, peut remettre en cause des habitudes profondes dans l’entreprise, et ne porte ses fruits que si l’esprit de la démarche est pleinement respecté. 

Le modèle OKR est un contrat social, une « philosophie » qui transforme la culture de l’entreprise. 

Il induit des principes de management spécifiques : la cocréation, la transparence, l’indépendance financière et l’évolutivité. A ce titre, deux enseignements : 

  1. Prendre le temps d’acculturer toute l’entreprise, notamment les directeurs et les managers pour en faire des sponsors internes afin d’assurer qu’ils incarnent l’esprit de la démarche en amont du déploiement. 
  2. Ne pas avoir peur de l’échec. Cela demande du temps, des essais, souvent un projet pilote. C’est dans la pratique que les problèmes apparaissent et que l’on comprend mieux les principes. 

Quels sont les acteurs clés de l’implémentation de la méthode OKR ? 

Comme pour tout projet de transformation, il faut déjà des sponsors en interne, qui vont être des éléments déclencheurs à l’initiative de la démarche. Ces sponsors sont souvent issus d’équipes produit, ou plus largement marketing. En effet, car ils ont été sensibilisés d’une manière ou d’une autre à la méthode. 

Ensuite, au moment de l’implémentation, il faut une équipe qui va assurer la mise en place du modèle OKR avec les autres équipes. Elle est souvent constituée d’un trio, composé : 

  • d’un responsable OKR (ou OKR lead) qui porte l’expertise OKR,  
  • d’un représentant de la direction qui incarne l’engagement du top management dans la démarche, assure le financement du projet et la communication en interne auprès de toutes les parties prenantes,  
  • et d’une personne choisie pour son rôle de facilitateur dans l’organisation, qui va assurer un dialogue permanent avec l’ensemble des équipes impactées par le changement. 

Enfin, en phase de déploiement, l’OKR lead pourra s’appuyer sur des OKR champions dont le but est de coordonner et piloter l’exécution des OKR pour leur périmètre (qui peut être une équipe, un département ou un OKR transverse). Il s’agit de “facilitateurs”, avec des rôles similaires au scrum master ou au coach agile. 

Comment en tant que Product je peux inciter et participer à cette mise en place ? 

Penser Product First (ou Product Centric) c’est avant tout répondre aux questions: 

  • Quelle est la traduction de ma stratégie en expérience ?  
  • Quel est son impact et comment le mesurer ? 

Les OKR seront donc le meilleur outil des Product people pour y parvenir. Ainsi ils vont se concentrer sur l’impact en conciliant les objectifs de delivery avec ceux des résultats.  

En tant que Product, je vais donc pouvoir pleinement inciter et pouvoir participer à cette mise en place. En travaillant sur les aspects sur lesquels le produit a le plus de moyens d’actions, le plus de potentiel de résultats, le plus d’impact et donc jouer un rôle central dans l’exécution de la stratégie à travers le périmètre même de ma fonction. 

Je pourrais même, selon la taille de l’organisation et les enjeux stratégiques visés, être un OKR champion sur un périmètre donné. 

Un conseil home made sur comment bien réussir la conduite du changement dans le cadre des OKR ?

Surcommuniquez ! La communication est la clé de la conduite du changement. Et on ne communique jamais assez… 

Créer une communication foisonnante et organisée permet de : 

  1. Partager la vision à tous les acteurs concernés : quel sera le futur de l’entreprise, comment cela se traduira-t-il au quotidien, quelles actions concrètes sont attendues, aujourd’hui et demain ; 
  2. Rassurer sur son bien-fondé et sa cohérence, ainsi que sur la capacité des collaborateurs à l’intégrer ; 
  3. Informer sur le processus, en rendant le changement concret et près de la réalité quotidienne ; 
  4. Former et informer des nouvelles pratiques ; 
  5. Animer les équipes autour d’une dynamique collaborative ; 
  6. Valoriser les efforts… Et les réussites. 

Et rien de mieux pour ça que… les OKR ! Car ils vont justement permettre de structurer le discours auprès des équipes : 

  1. Communiquer tout au long du projet : car on aura clairement identifié les objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre, on sera ainsi capable de les mesurer et de nourrir le récit de la transformation en cours ; 
  2. Intéresser chaque collaborateur au changement, car on aura pu personnaliser ses objectifs et mettre en avant les bénéfices qu’il/elle en retirera. Il saura ainsi le rôle qu’il joue dans la stratégie de l’entreprise; 
  3. Donner la parole aux collaborateurs, car on se nourrira de leurs feedbacks pour identifier les points bloquants et générer des actions (KR) correctrices; 
  4. Former les équipes tout au long du processus, car l’apprentissage de nouvelles pratiques, règles et compétences sera mesuré tout au long de la conduite de changement et mettra un diagnostic régulier ; 
  5. Mettre en place les fondements de la culture d’entreprise autour d’indicateurs de réussite concrets. 

 

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