Camille
2019 : Notre-Dame brûle, la France, médusée, décide de la rebâtir à l’identique. Néanmoins, plus aucun maître bâtisseur n’a assisté à la reconstruction ou la rénovation d’une cathédrale gothique depuis les années 40 et la transmission de connaissances en la matière est éparse. Ainsi, l’équipe de construction se met en ordre de marche afin de comprendre la mentalité des bâtisseurs du Moyen Âge, fait preuve d’humilité afin de se mettre dans la peau de ces architectes médiévaux, et s’appuie sur des experts pluridisciplinaires pour réfléchir et accoucher de la reconstruction inédite à laquelle le monde entier a pu assister, en un temps record.
Tout comme la reconstruction de Notre-Dame, une refonte produit demande de l’humilité, la compréhension des structures en place et surtout, de s’appuyer sur des compétences pluridisciplinaires (produit, techniques, UX/UI, commerciales). Le Product Manager ne peut pas la mener seul, mais doit faire confiance et collaborer avec ses interlocuteurs.
Une refonte produit : certes, mais pourquoi ? Sans objectif clair, la refonte n’a pas lieu d’être et ne pourra aboutir à rien de sensé ou de bénéfique pour les utilisateurs.
Afin de pouvoir définir les objectifs d’une refonte, il est avant tout primordial d’établir les causes qui poussent à cette refonte. Pour ce faire, il est essentiel de réaliser un audit de l’existant, de conduire des entretiens avec les utilisateurs, mais aussi avec les équipes en interne afin de comprendre leurs frustrations, leurs souhaits. La refonte doit être centrée utilisateurs et apporter une vraie valeur ajoutée.
Plusieurs raisons peuvent occasionner une refonte produit :
Suite à ce premier audit, le Product Manager, en s’appuyant sur l’équipe UX/UI pourra établir les types de personae, les parcours utilisateurs, les frictions rencontrées.
Pour ce faire, il est possible de designer sur miro ou figma l’ensemble de ces parcours, d’indiquer les pain points, les interruptions potentielles de parcours, et de répliquer cet exercice auprès de la concurrence. En effet, cela permettra d’établir un comparatif avec les meilleurs acteurs du marché, de s’inspirer de parcours utilisateurs performants et de mieux identifier ce qui est préjudiciable dans l’expérience actuellement en place.
Le prototypage des différents parcours utilisateurs de l’entreprise et des concurrents permet de statuer sur l’existant, afin d’esquisser une première liste de fonctionnalités.
Face à cette première liste, le Product Manager peut, accompagné d’un UX/UI designer, décider des fonctionnalités à conserver, de celles à éliminer et celles à créer de zéro. Cette première liste se doit d’être exhaustive, avant d’être soumise à une phase de priorisation. Elle permet d’élargir la pensée et le champ des possibles, afin de fonctionner ensuite en entonnoir, en découpant et en priorisant.
Néanmoins, l’attendu n’est pas qu’une liste de fonctionnalités : cette liste, bien qu’utile, doit être sous-tendue par un concept plus général, une vision produit, qui peut se manifester à travers l’élaboration du Job-to-be-done, ou un message fort et impactant qui traduit les attentes et bénéfices utilisateurs de la refonte.
Une fois une liste exhaustive de fonctionnalités établie, le Product Manager peut, en collaboration avec l’UX/UI designer, définir le MVP. Pour cela, plusieurs techniques de priorisation peuvent être utilisées :
Ces techniques permettent d’établir une liste de fonctionnalités à inclure dans le MVP.
En parallèle, il est aussi possible d’appréhender, à travers ces méthodes de priorisation, une vision de la Target et de la North star, c’est-à-dire une vision plus évoluée de la refonte produit.
La North Star est la raison d’être du produit, sa vocation ultime : c’est sa version la plus aboutie et la plus différenciante face aux concurrents. La North Star permet aux équipes de rester concentrer sur un objectif commun, d’être alignées vers une même direction. Elle est inspirante et source d’innovations.
La Target est une version plus aboutie du produit que le MVP : elle est le chemin vers la North Star, sans être son aboutissement complet.
Les techniques de priorisation permettent de clarifier la Target et la North Star d’une refonte, et ce afin d’inspirer les équipes et de leur transmettre une vision produit. C’est aussi un moyen efficace de communication auprès des sponsors, qui peuvent alors avoir une vision claire entre les trois étapes de la refonte produit (MVP, Target, North Star), leurs objectifs et la temporalité des déploiements.
Il est aussi très important de convier les équipes commerciales ou le service client à ces points, afin de les informer des changements majeurs qui seront opérés sur la plateforme, des fonctionnalités qui ne seront pas maintenues, ou au contraire, de celles qui seront ajoutées, afin de les aider à répondre aux demandes utilisateurs.
En fonction des contraintes de temps et afin de pouvoir décider des fonctionnalités à déployer, il est primordial de réaliser un premier atelier d’estimation. Pour ce faire, le Product Manager peut organiser un atelier de magic estimation avec les équipes techniques, afin de leur présenter l’ensemble des fonctionnalités identifiées comme candidates et d’évoquer avec eux les difficultés techniques potentielles, afin de connaître leur faisabilité. Les ateliers de magic estimation permettent, en fonction du **barème de story points en vigueur** dans l’équipe, de donner une estimation chiffrée des fonctionnalités, d’aborder leur complexité technique. Ces chiffres permettent au Product Manager d’avoir une meilleure vision du temps nécessaire à la conception du MVP, mais aussi de sa complexité.
Après avoir identifié les trois étapes de la refonte produit (MVP, Target, North Star), il est essentiel de les tester auprès d’utilisateurs réels, afin de s’assurer de leur bonne réception.
Pour ce faire, le Product Manager peut travailler en étroite collaboration avec l’UX/UI designer afin de prototyper le MVP, la Target et la North Star. Une fois les prototypes réalisés, les scénarii de tests utilisateurs sont décidés avec l’UX/UI designer. L’objectif de chaque test doit être identifié et formulé, afin de pouvoir ensuite choisir le meilleur mode opératoire.
Plusieurs tests sont alors possibles :
L’ensemble de ces tests permettent de valider et d’invalider des hypothèses produit et d’amender le MVP, la Target et la North Star.
A ce stade, le MVP de la refonte produit peut être déployé.
Néanmoins, avant d’opérer le déploiement du MVP de la refonte produit, le Product Manager, en lien étroit avec le Data Product Manager, doit définir des indicateurs de succès et de contrôle. Ces indicateurs chiffrés permettent de s’assurer que le produit déployé répond bien aux exigences chiffrées attendues.
Ces indicateurs doivent être consignés dans une documentation claire, accessible par tous et indiquant les conditions d’ouverture progressive à 100% des utilisateurs.
Une définition de chaque indicateur, ainsi que sa méthode de calcul, doit être mentionnée.
Le Data Product Manager doit ensuite s’assurer que les indicateurs clés de succès peuvent bien être obtenus via un plan de tracking précis et l’extraction de données dans les bases de données. Il s’accordera avec le Product Manager sur l’élaboration d’un dashboard de lancement, permettant de suivre les indicateurs clés de succès au moment de l’ouverture de la refonte produit, et communiquera sur la stratégie de récupération des données (Jupyter notebook, Looker Studio, Tableau…).
Maintenant que le MVP de la refonte produit a été validé à la fois quant à sa faisabilité technique, mais aussi quant à son usage, à travers les entretiens utilisateurs modérés, non modérés ou les A/B tests et que les indicateurs clés de succès ont été définis, que les dashboards de data sont prêts, il est possible de déployer la refonte produit.
Pour ce faire, la meilleure façon est de procéder par double-run. Des utilisateurs d’une même plateforme verront alors alternativement la plateforme ancienne et la plateforme nouvelle. Dans le cadre d’un double-run, il faut procéder par ouverture progressive : 99% des utilisateurs sont redirigés vers l’ancienne plateforme, 1% vers la nouvelle. Ces 1% permettent déjà d’avoir des premiers chiffres et de vérifier que les indicateurs de contrôle et de succès sont bien respectés, pour pouvoir ouvrir progressivement la plateforme.
Une fois l’assurance que les chiffres sont bons, le pourcentage d’ouverture peut augmenter graduellement, passant de 5% à 10%, puis 30%... En fonction de la bonne complétion des indicateurs de contrôle, plusieurs scenarii d’ouverture peuvent d’ailleurs être envisagés. Par exemple, si les taux de conversion sont de X points supérieurs à ceux envisagés, l’ouverture peut se faire plus rapidement. En revanche, si les résultats sont chancelants, l’ouverture peut être très progressive.
Une refonte produit ne peut pas se mener en un claquement de doigts : elle se structure en plusieurs étapes, toutes essentielles à sa réussite. En voici quelques-unes :
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