Camille
L’un des enjeux principaux des directions produit demeure de satisfaire leurs utilisateurs finaux, mais aussi de pouvoir mesurer cette satisfaction, ainsi que la valeur créée par les fonctionnalités déployées et le ROI du travail accompli. En effet, il n’est pas toujours évident de piloter ses actions par l’impact, et les équipes peuvent parfois s’éloigner des finalités produit pour évoluer en mode projet, sans comprendre la valeur ajoutée de leurs actions. Ceci est à la fois démotivant pour les équipes produit, mais aussi pour les équipes techniques et cela dessert les utilisateurs finaux. Certaines techniques simples et pragmatiques, telles l’impact mapping, permettent d’éviter ce cercle vicieux, et d’assurer un investissement opportun des ressources.
Fortes de leurs cultures de centralisation et de concentration des pouvoirs, les entreprises françaises peinent parfois à faire appliquer la stratégie et les objectifs décidées par les équipes dirigeantes aux équipes opérationnelles. Et pour cause, il n’est pas toujours aisé de comprendre, et encore moins d’appliquer, des objectifs et une stratégie que l’on n’a point co-construits ! Ce management descendant conduit souvent à des frustrations de part et d’autre : les dirigeants ne comprennent pas pourquoi leur stratégie n’est pas déployée, les équipes ne savent comment la déployer.
Ainsi, les équipes produit souffrent parfois de travailler en mode projet sur des objectifs stratégiques incompris, sans savoir si les fonctionnalités délivrées occasionnent véritablement de la valeur pour les utilisateurs. Il leur est alors délicat d’itérer ou d’améliorer leur produit, et de servir leurs utilisateurs finaux.
Afin d’éviter cette difficulté, une façon de procéder est l’utilisation de la méthode OKR : des objectifs groupes sont établis, et ensuite déclinés en objectifs d’équipes, matérialisés par des KR. Ces objectifs d’équipes sont co-construits au sein de chaque squad, pour une bonne appropriation du sujet.
L’impact mapping intervient alors comme un outil de planification stratégique, qui permet de mettre en œuvre la stratégie produit : à travers la définition de quatre grandes catégories et de leurs imbrications, il devient possible de convertir un objectif en fonctionnalité concrète, dont l’impact est mesurable.
Un atelier d’impact mapping s’appuie sur la définition de quatre entités :
Par exemple, imaginons qu’une entreprise souhaite favoriser le cross-selling sur son site web. Voici en termes d’impact mapping comment cela pourrait se matérialiser pour un Product Manager IA, responsable d’un algorithme de recommandations :
L’impact mapping pourrait se résumer à la phrase suivante : afin de contribuer à « mon objectif », je dois permettre à tels « acteurs » de pouvoir bénéficier de tels « impacts » à travers telles « initiatives ».
Lors d’un atelier d’impact mapping, il est nécessaire de réunir l’ensemble des parties prenantes concernées : ainsi, le Product Manager pourra convier les tech leads, les développeurs, les designers, mais aussi les équipes commerciales ou le service client, ainsi que des membres décisionnaires afin de valider ou invalider les initiatives. Il peut aussi se faire accompagner d’un Scrum Master pour l’animation de l’atelier.
Certains outils collaboratifs peuvent se révéler particulièrement opportuns pour ce type d’exercice : Whimsical, Figma avec sa version Figjam, Miro pour ne citer qu’eux. Afin de faciliter la conduite d’un atelier d’impact mapping, le Product Manager peut préparer toute la trame en amont et indiquer d’emblée les objectifs. Il est conseillé de suivre certains prérequis pour s’assurer que l’atelier prend la tournure souhaitée.
En effet, certaines bonnes pratiques sont à respecter, et ce afin de garantir trois éléments :
Afin de favoriser l’adhésion des équipes à l’atelier, il est primordial d’en préciser l’objectif et le fonctionnement, et de faire montre de pédagogie à l’égard des participants. Les équipes techniques peuvent être parfois moins enclines à se prêter à ce type d’exercices, considérant qu’il s’agit d’une perte de temps. Il est donc nécessaire de rappeler que ce genre d’atelier permet d’être guidé par la valeur, la recherche d’impact et d’être orienté solution. C’est aussi une façon d’apporter de la vision produit aux équipes techniques.
L’émergence de résultats concrets se fait essentiellement à l’étape initiative. Il est nécessaire d’interroger les designers et les équipes techniques sur la faisabilité et le coût de chaque fonctionnalité, ce qui permettra d’en faire une priorisation.
Cette dernière étape de priorisation permet de répondre au 3ème élément : la matérialisation de ces fonctionnalités. Chaque initiative peut être soumise à un atelier Impact / Effort, visant à corréler bénéfices clients et temps passé pour chaque fonctionnalité. Il est ensuite possible de placer chacune des initiatives dans des sprints dédiés, au sein d’une roadmap produit.
Certains écueils peuvent mettre à mal l’efficacité de l’impact mapping. L’absence d’une trame claire créée en amont par le Product Manager, ainsi qu’une mauvaise définition des objectifs peut amener de la confusion chez les participants, qui ne comprennent pas ce qui est attendu d’eux, ce qui risque d’occasionner frustration et perte de temps. Par ailleurs, il est primordial de ne pas dépasser 5 ou 6 participants, pour éviter que l’atelier ne dure trop longtemps : garder un nombre restreint de participants garantira aussi la participation et l’implication de chacun.
Ne pas convier des personnes décisionnaires est aussi un véritable écueil à éviter : sans ces personnes, il ne sera pas possible de passer à la réalisation effective des initiatives. Seule la phase d’idéation pourra être réalisée.
L’impact mapping est donc un outil que les Product Managers peuvent utiliser pour :
Pour le mener, rien de plus simple : il suffit de créer un tableau comprenant 4 colonnes (Objectif, Acteurs, Impacts, Initiatives) grâce à un outil collaboratif, de réunir toutes les parties prenantes, de démarrer l’atelier avec des objectifs concrets et de s’assurer de la définition de fonctionnalités réalisables à l’issue de l’atelier, priorisées dans une roadmap produit.
